商业筹码狙击战：中国商企 密谋与诡道竞争
xiaozhu909
近些日子在这里发文章不那么多了，最近这里很多朋友也不断问我原因。其实主要就是在集中精力为写这个连载的文章做资料搜集和数据分析，因此耽误了与大家交流的时间，所以先在这里跟新老朋友说声抱歉。不过我认为一切也还都是值得的，因为从今天开始我将会带给大家一些与众不同的东西，相信不会让你们失望。
看这个题目大家或许也能猜出来一些。没错，从今天开始我将在这里连载的文章，并非传统意义上单纯分析宏观经济 的，而是更加细致具体的，也更加复杂的分析，那就是有关国内企业如何进行残酷竞争商业诡道的窥探。其实近些年来写 经济的文章和作品层出不穷，但大部分都是从宏观经济着眼来写近些年来整个社会经济发展误区的，其实我本人也写过很 多类似的文章。不过慢慢的我觉得自己的方向其实是错的。因为现在不缺分析宏观经济的大家，却很少有人能够站在企业 的角度为他们的生存考虑。我们不能总说“奸商”，却不分析为什么商要“奸”，他们的“奸”对企业和上市公司甚至经济发展有什么影响，对中小投资者有什么影响。因为整个经济环境就是这么残酷，法律的现状也无法短期改变，难道企业就不活了？投资者就认栽了？
但实体经济要靠企业支撑啊，而企业首先要健康的活下来。既然要生存，就必然要在这种复杂的环境下运用计谋增强竞争力。在后经济危机的时代，企业生存环境更加恶劣，商业谋略也必须做出相应调整，只有这样才能在残酷的市场竞争中获 得一席之地。商业竞争，在当今社会非常普遍，其形式更是多种多样。有的通过金融手段，有的通过产业并购，还有的通 过经济地位形成垄断,更多的是以价格战、商业间谍战、势力分化战等多种形式存在的企业竞争。企业要生存、要发展，本 来如果提升自身核心竞争力即可在市场中占得一席之地，但当今，有很多的经济形式具有不可复制性，各种经济势力犬牙 交错。如何在这样的环境中生存发展，除了具有经济智慧之外，还要具有极强的政治头脑。
为了在日渐萎缩的消费市场内争得一席之地，产业巨头为了保住行业地位而不遗余力地维持垄断，实力不够强大的企 业也会避实就虚，采用各种商业计谋赢得市场份额。为了能够获得巨大的经济利益，企业往往会用一些剑走偏锋的招数。 我们无法对这些企业作出道德谴责，因为是市场平台造就了企业，而在目前我国的商业法律体系下，往往会出现很多漏洞 ，无法完全实现公正公平，而企业为了生存与发展，往往就会钻市场漏洞，频频出阴招。在这里我们的着眼点就是要分析这些企业与个人在后危机时代是如何生存与解决经济问题的，以及这些商业诡道又能 对企业起多大的实际作用；而每当作出商业决定的时候，这些商业诡道又将为企业、投资人、经理人带来什么样的影响。 除了商业诡道，很多企业也有产业创新。那么，这些创新给他们带来了什么？他们又如何将创新融入核心竞争力？
总之，不管运用什么样的商业诡道，或者用什么样的生存模式，只要能够生存并立足于市场，就是一个企业的经营王 道，即使他们“目光短浅”，即使他们“投机取巧”。但是，在残酷的市场面前生存才是企业的第一要务，而这里将会展 示并分析他们的生存模式与竞争策略。这次分享的文章将有几个特点，1、首次从实战出发探寻企业生存之道；2、全面解构企业家商场谋略；3、多案例揭露国内商界战争诡道；4、后危机时代企业转型调整具有策略指导的作用。也就是说，在下面的时间里不仅将阐释了后危机时代中的企业战略、竞争手段、内部博弈，还有对企业未来发展的一些指导性意见。最重要的是站在企业的角度，透过多家国内知名企业的竞争诡道窥探，向大家展示后危机时代国内企业波谲云诡的博弈谋略真相。
当然也希望大家能够多提宝贵意见帮助完善分析也多参与交流，咱们这里藏龙卧虎，相信比本人水平高的有太多，不 敢妄自托大，只是希望把自己的一些近年来的分析和体会做一个分享，与大家共同讨论。
***注：因为跟天涯朋友们的深厚情感，所以在这里是独家首发，目前在别的地方是不会看到的。而此次连载往往也会 伴随一些独家爆料的秘闻，相信能够满足对实战经济感兴趣朋友的好奇心~呵呵~
此外丑话还是说在前面好，希望大家别见怪，本人郑重声明：由于此次文章是独家首发，文章也涉及一些独家商业手 法的分析披露，所以未经本人许可绝对不能在其他地方以及媒体进行转载，否则涉及到法律相关问题后果自负，谢谢合作 ！***
好了，闲话不再多说，我们现在就开始。
该帖已于近日成功出版，书名为《商业筹码狙击战：中国商企密谋与诡道竞争》。并由国民间保钓联合会会长，中国宋庆龄基金会理事，中祥投资有限公司董事长童增先生作序，大华文龙集团董事长、北京陕西企业商会副会长袁沛野先生、多牛网 CEO 张晓丹先生以及业内多位专业人士大力推荐
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全书目录：
第一章资本大鳄与企业创始人的厮杀博弈
雷士照明内斗危机（一）：兄弟反目祸起萧墙
雷士照明内斗危机（二）：掌控渠道暗度陈仓
蒙牛“与狼共舞”的迷失（一）：“资本蜜月”凸显的危机前奏
蒙牛“与狼共舞”的迷失（二）：国有化潜藏的“老牛智慧”
新希望“返璞归真”战略的成与败
“大胃王”中粮资本吞并路的消化不良根由
学会制造资本入侵的制衡“核弹头”
第二章商标争夺战背后的鬼蜮伎俩
IPAD 商标争夺局中局（一）：唯冠衰落真相
IPAD 商标争夺局中局（二）：唯冠、苹果与破产诡道
上演“二母夺子”的“王老吉”抢夺战（一）：王老吉品牌增值
之“祸”
上演“二母夺子”的“王老吉”抢夺战（二）：市场品牌的输赢
谋略
家纺龙头“商标盗链”背后的市场危机
“娃哈哈”品牌保卫战的博弈智慧
商标争夺的“赢”与“输”
第三章视听网站的生存与吞并大戏
优酷土豆合并的背后推手（一）：剑拔弩张的前世今生
优酷土豆合并的背后推手（二）：资本机器的强大推动能力
网络视频企业的同质化危机突破（一）：正版突击战的赢家
网络视频企业的同质化危机突破（二）：产业巨头的合纵连横
“美女主播”带来的品牌竞争力
音乐网站的产业链优化谋略
后危机时代视听网企的竞争与突围
第四章网络电商的战争密码
家电商场巨头的网络布局与野心
京东商城孤注一掷的“物流帝国”
电商大战背后的商业诡略
凡客的生死劫与曲线自救谋略
网络图书电商的跨界疑云
电商教父的危机应激“太极式”自救韬略
电商竞争危机的破解密码
第五章后危机时代演艺界的生存模式窥探
选秀节目的“复制”模式和市场新趋向变局
电视节目制作产业的转型竞争魔力
曲艺、相声的产业化新生商业模式探究
“小品王”的企业运营与人才掌控高招
婚恋节目的市场价值与“话题”营销谋划
“狼”和“羊”的产品设计突破与市场心理掌控
后危机时代演艺界的市场矫正突破
第六章那些资本扩张背后的谋略
吉利“蛇吞象式”并购隐藏的自救“药方”
腾中并购悍马背后的“连锁增值”诡计
地产业生存淘汰赛与吞并的商业变局
解决兼并危机的“另类”法宝——家族连锁自救模式
后危机时代联想集团的“柳氏救赎法”
战略投资与企业并购的应对诡道根源
第七章吃喝穿用行业核心竞争力的产业争霸赛
安利别样行销与产品新定位思考
东阿阿胶产业核心竞争力的争霸得失
白酒行业的渠道控制谋思
“李宁危机”带来的行业转型反思
手机争霸赛（一）华为中兴的商道对比
手机争霸赛（二）手机商业盈利模式比较与探索
后危机时代企业生存与争霸的核心竞争力剖析
第八章后危机时代异军突起的商业发展与新思维
免费网游优势运营与“史式”营销的强力发酵器
网游产业链衍生行业的竞争优势剖析
单机游戏的逆袭：烛龙的绝地反击战
团购网站崛起、失落与再生
婚恋网站的发展态势和商业核心窥探
后危机时代的新商业环境中的思维变革
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 10:00
1、
资本大鳄与企业创始人的厮杀博弈
在企业的发展中，投资扩张需要有大量的资金支持，这个时候资本进入会带来双方共赢。但近些年来，资本大鳄的进入往 往使企业创始人被踢出局，如何能够在与资方的博弈中占据主导地位是企业家们必须思考的问题。对资方来说也是如此， 如何投资一家潜力企业并使其焕发生机，是需要极强的经济智慧的。下面将向大家详细介绍资方与企业之间的博弈关系与谋略。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 10:01
雷士照明内斗危机（一）：兄弟反目祸起萧墙
雷士照明，一个国内低调且极具实力的民营企业，在2012 年却被媒体广为报道。一场类似“国美内斗”的大戏在雷士照明 内部上演，先是公司创始人被迫辞职，投资人做董事长，随后公司员工罢工、经销商倒逼雷士创始人回来。
国内民营企业 家、国际资本大鳄、企业投资人之间的角斗不断。既对企业造成了困扰，又影响了其正常发展，这场企业内部的暗战可以 称得上近年的经典企业战例，既凸显出了商场的残酷斗争和谋略博弈，又能从中得到企业运作的启示。要了解整个事件的 来龙去脉，得先从雷士照明的创业人吴长江讲起。
吴长江，1992 年辞职后开始下海经商，两年后与几人合资成立了总资本 10 万元的惠州明辉电器公司，主要生产电子变压器 。因吃苦肯干，很快就赚了 20 多万元，每个股东分了近 4 万元。有了首次的成功，吴长江信心大增，1998 年与另外两名同学 一起用 100 万元（吴长江出资 45 万元，杜刚、胡永宏各出资 27?5 万元）创建惠州雷士照明有限公司。
股份占比为吴长江本 人 45%，其他二人 55%。这也表示吴长江本人虽是第一大股东，但其他二人可以在关键时候牵制吴长江，这也成为后来雷士 照明出现危机的导火索。
公司建立后，雷士照明凭借质量可靠、服务到位的行业口碑，使公司逐步发展起来。雷士能够发展壮大的原因有三个：第 一，在行业中最先建立专卖店。这既是雷士销售网络的雏形，也是渠道建立的开始。第二，开拓商业照明市场。
这一点非 常具有前瞻性但比较难以开展。雷士以装修公司及工程设计团队为主要目标市场，逐步占领了商业照明市场，由此保证了 企业销售量。第三，建立产品精神，提高雷士照明的品牌价值。以“光环境专家”作为产品精神，大幅提升了行业地位， 为公司走向集团化发展奠定了基础。
吴长江的管理能力，胡永宏的市场开拓能力，杜刚的资源调配能力共同协作，让雷士照明仅用 5 年时间销售额就达数亿元。 不过，在中国的生意场上历来是能同患难却无法共富贵。随着企业规模越做越大，股东间的分歧也越来越多。
吴长江雄心勃勃，对于资本扩张的欲望也随公司的发展而加强。其他两个股东则相对谨慎，并逐步感到了来自吴长江的压 力。于是，其他两名股东开始干预企业管理。为了安抚两名大股东，吴长江将自己部分股份分给两个合伙人。
公司至此为 止三分天下，每个股东股份均等。
不过，此一变故让吴长江懂得企业筹码的重要性。他运用自己最擅长的管理能力逐步将企业销售渠道掌控手中，并进行渠 道改革。改革方案是将原本雷士的全国直营销售网络分成三十几个管理运作平台。管理职能由原来的销售逐步转化为从货 品、物流、资金全面独立的网络平台。最重要的一点是，这三十几家网络运作平台是独立出来的，不再受雷士控制。这意 味着企业对销售网络的管理权被剥夺，而由公司决策人单线控制。企业权力的流失让其他两名股东无法容忍，2005 年 11 月 ，两人联合对吴长江施压，打算将其挤出雷士。由于两大股东的联合施压，最终吴长江答应以8000 万元退股并辞职。
一手缔造雷士照明的吴长江显然不会轻易放弃。仅三天之后，全国各地经销商突然群体施压，逼迫其他两名股东不得不各 自以 8000 万元退出公司。由于强大的渠道掌控能力，吴长江此役获得胜利。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 10:01
欢迎大家参与讨论呵呵~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 10:12
2、
之所以会出现这个局面，有几个原因：第一，多年来吴长江苦心经营雷士照明，虽说渠道并非完全自己建立，但其管理影 响力已经逐步渗透进去，可以说渠道本身已经成为吴长江管理的一部分。第二，渠道改革使地方经销商权力更大，利润更 为丰厚，所以大家都支持吴长江也是情理之中的。凭借着渠道商们的支持，吴长江成功地把昔日的同学、两个大股东挤出 公司。但随后雷士面临着更大的问题：由于两大股东的退股，雷士要支出 1?6 亿元现金，这导致雷士立刻陷入了财务危机 ，随时面临资金断链的危险。
2006 年是吴长江最难熬的一年，他四处融资，但一直没有实质性的进展。而这个时候一根“救命稻草”的出现，让吴长江 逐步摆脱了这场危机。这根救命稻草就是金融投资的女强人——毛区健丽。
此人非常具有资金运作能力，在金融领域有着多年的资本运营经验。1993 年，她曾成功将一家中国企业在美国运作上市。 此后她成功投资多家企业，成为多家世界著名银行公司的顾问，并在 2002 年创办了亚盛投资公司。多年的金融运作以及投 资企业的经历，为毛区健丽积累了强大的人脉资源及运作经验。
2005 年末，雷士照明面临资金危机，具有强烈商业投资嗅觉的毛区健丽感到这是一个不可多得的投资机会，于是开始同吴长江进行接触了解。刚开始，吴长江并未想立刻与她合作，而是把更多希望放在与联想的合作上。经过多次的接触，联想 的柳传志也愿意帮吴长江渡过难关。不过，从联想拿钱出来不是一个人就可以拍板的事情。时间紧迫，雷士的危机愈加严 重，逼迫吴长江不得不另想办法。
毛区健丽是个非常老辣的商人，早就知道对方手中的筹码是多少。在商言商，商业决策是绝对不能以道德标准来衡量的。 所以，只要双方各取所需，也就无所谓谁吃亏了。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 10:13
2006 年，雷士照明的资金链危机愈加严重，吴长江不得不考虑毛区健丽的建议，以低于合理估值的一半，即 1000万美元的 价钱将雷士照明 30%的股份卖给毛区健丽。一桩似乎价值不对等的股份交易就这样形成了。从表面来看，吴长江似乎很吃亏 ，但在毫无其他融资渠道的前提下，这也是拯救企业的唯一办法。
毛区健丽的亚盛本身属于一家中间机构。在雷士照明的投资中，投入资金的一半是投资人的，但自己所持股份比例却占到 2/3（雷士照明的 20%股份），这种一手托两家然后用商业智慧获取超额利润的能力确实令人叹服。
拿到雷士照明 20%股份的毛区健丽并没有以当时市价逐步卖出套利，而是有着更长远的策略。她首先让雷士照明加快资本扩 张，实现账面大幅增值，使手中股份利益最大化。
吴长江也尝到了资本运作的甜头，有了更多的资金才能顺利地施展自己的企业发展大计。于是在亚盛的多方联络之下， 2006 年的夏天，也是后来雷士照明事件中的关键一方——软银赛富加入雷士。软银赛富在 2001 年成立，2009 年以后更名为 赛富亚洲，是目前最大的风险投资和企业投资基金。曾经成功投资盛大网络、橡果国际、58 同城等企业。
此时再次出手， 以 2000 多万美元的代价，换取了雷士照明近 36%的股份，确实是比较具有投资眼光的。
当然赛富亚洲与毛区健丽收购股份的成本是无法相提并论的，但这也是商业投资的魅力所在。商业价值往往也随着时间的 改变而变动。吴长江在不到一年的时间，就得到了 2 亿多人民币的资金支持，不但补上了资金缺口，还能有资金巩固资金链 ，并参与公司运作。这看似是各取所需的企业与资本运作的完美结合。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 10:21
等会儿继续~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 10:57
@壹抹晴天 7 楼 2013-07-22 10:31:30
顶 xiaozhu 新作
----------------------------- 多谢晴天~呵呵~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 11:06
3、
雷士照明内斗危机（二）：掌控渠道暗度陈仓不甘雷士照明维持现状的吴长江为了充分满足企业的生产能力，于 2008 年向软银赛富和金融投资大鳄高盛集团融资 4600 多 万美元。这次高盛成为了主角，支出了约 3600万美元，赛富仅出资 1000 万美元。
为此吴长江付出了较大代价，让出了第一大股东的位置，所持股份仅相当于 2005 年合伙人退出时的比例。赛富一跃成为第 一大股东，占股 36%以上。高盛股份虽然只有 11%，不过从其资本运作历史来看，每次高盛参股国内企业也都仅当第二、第 三大股东，以方便将来公司升值后能快速套利，这是高盛的一贯做法。吴长江也终于如愿以偿，一举将拥有多家灯具生产 厂的世通投资揽入怀中。
这个时候，各方的想法不尽相同。吴长江为了企业扩大生产和市场占有率，运用大量资金去完成企业扩张。此时的他认为 雷士照明在他的努力下能够做得更好，投资方自然不会有异议。而赛富亚洲本来与高盛的想法一样，就是寻找合适下家， 然后高价抛售。可后来雷士照明寻找到下家之后，赛富却逐渐无法控制形势了。
2011 年 7 月，法国施耐德电气参股雷士，以 12?75 亿港元的代价换得雷士照明 9?22%的股份。与前几家在雷士照明做风险投 资搞资本运作不同，施耐德是一家真正的实体企业，为上百个国家提供基础设施建设、能源、工业及网络的整体解决方案 。其中在能源与基础设施、工业过程控制、楼宇自动化和数据中心与网络等市场处于世界领先地位。此次参股雷士照明的 目的比较明显，就是看中了雷士照明的品牌地位以及其强大的网络销售渠道。虽然参股雷士照明价格不算便宜，但从长远 来看还是值得的。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 12:57
@我是马甲 023 10 楼 2013-07-22 11:22:34
顶；学习了
----------------------------- 多谢支持与鼓励！
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 14:22
@一柱擎天向太阳 13 楼 2013-07-22 13:17:41
顶
----------------------------- 多谢支持~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 14:27
@无法 18 楼 2013-07-22 14:25:12
支持一下@xiaozhu909的大作！
----------------------------- 万分感谢您的支持！
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 14:47
@捣开 14 楼 2013-07-22 13:17:48
先马在看
----------------------------- 多谢支持
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 14:48另外，从以往国内企业并购的案例来看，外资一旦在国内企业参股，必然是不断地渗透企业行政管理领域，一步一步地扩大投资，最后掌握控股权。这也是后来施耐德与吴长江闹得水火不容的原因之一。有意思的是，高盛与赛富都没有卖股套利，而是继续持股。从旁观的角度来看，应该是打算施耐德全盘掌控雷士之后再高价出手。此时，在雷士的关键人物中，只有吴长江已经逐渐变成了资本运作过程中多余的人。也就是说，把吴长江赶出局让施耐德掌控雷士是未来的必然趋势。于是，赛富、高盛、施耐德无形中成为了一条战线上的弟兄。
吴长江是一个在商界混迹多年的老江湖，难道一点都没看出来风向不对吗？其实也不是的。在施耐德参股后，吴长江已经感觉到了紧张气息。施耐德参股以后，不断派遣自己的职业经理人进入雷士并参与一些重要部门的行政工作，吴长江感到大权开始旁落。但此时吴长江手里的股份已经不足18%，为了让自己不至于被踢出局，他在 2011 年下半年用高达数倍的金融杠杆增持 5000 万股，重新成为第一大股东。
这么做更像是饮鸩止渴，因为利用金融杠杆购买股份风险极大，它很容易让资金大幅缩水。另外，赛富与施耐德已经确定站在同一战线了，仅这两家的联合就可以让吴长江出局。
因此，雷士照明的企业创始人出局已经在所难免。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 14:58
出去一下~晚上继续~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 18:51
继续开始~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 18:52
4、
2012 年 5 月 25 日，吴长江突然被免职，随后赛富与施耐德联合接管了雷士。最有意思的是，赛富在雷士的董事长与施耐德方 派出的 CEO 竟然还毕业于同一学校。在此背景下，这件事显得太过凑巧。
如果这是在别人的企业，或许创始人就这么被踢出局了，历史上又会增加一个民族企业被资本兼并的案例，但事情远没有 那么简单。虽然吴长江在资本运作方面经验不足，也过于大意，但他在企业管理与渠道掌控方面却有着多年经验。
这也是 吴长江为何会那么自信，多次接受媒体采访都认为不会被踢出局。因为，在 2005 年吴长江经历合伙人倒戈一战后，更加明 白手里掌控渠道资源的重要性。所以在此之后与资本大鳄们“合作无间”的几年里，已经加紧完成了渠道资源整合，并成 功把经销网络从雷士的企业中剥离了出来。
当初施耐德花费大资金入股雷士，却没有发现雷士的销售网络并不属于雷士，这是施耐德最失算的一个地方。所以当施耐 德参股并认为已掌控大局之后就翻脸把吴长江踢出局，结果造成了所有经销商集体倒戈相向。2005 年吴长江就能够控制局 面让众经销商倒逼股东退股，更何况现在的雷士内部管理都是吴长江一手抓。
因此，自吴长江宣布辞职后，施耐德、赛富话语带着火药味，但吴长江反倒不着急了。因为这次，不仅全体经销商帮自己 ，雷士的企业员工也罢工表示支持。这样施耐德和赛富就显得更加被动了，因为目前企业只要一天不开工，货一天卖不出 去，企业就损失一天。对于手里掌控着大量专卖店和经销商的吴长江来说，无非就是先不卖货，退一步讲，大不了卖别的 厂家的货，时间久了雷士必然要妥协。
果然在经历了网络骂战、企业罢工、被捕谣言等事件之后，雷士让步，出台了一个折中的方案。决定设立一个临时运营委 员会，管理公司的日常运营，运营委员会责任人由吴长江担任，运营委员会成立后将接替现行管理委员会的职能和责任， 并向董事会汇报，当然这个委员会里自然也安插了投资方的高级管理人员。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 18:53这场创始人与资本运作间的博弈战，逐步开始偃旗息鼓，但事件本身却把几方带入一个尴尬的境地。对吴长江来说，虽然 说在这个事件中已经逐步占据了主动地位，但这个委员会是个临时机构，想以后重新入主董事会并没有那么简单。
而投资 方也陷入一个进退维谷的境地。因为双方脸皮已经撕破，后面面临的问题是已经不可能将经销网络在短时间内争取过来。 而施耐德原本的目的在于控制雷士销售网络，如今花了那么多钱却无法达成愿望，来自总公司的压力可想而知。赛富一方 呢，想踢走创始人并高价把股份转给施耐德的愿望已经不可能达成，所以也是进退两难。一场战争让三方都难受，像是一 个三角形，互相掣肘，互相制约。雷士的企业运作以及其股价都遭受重创。
从长远来看，如果雷士想重新焕发生机，必然是此三方有一方坚持不住并退出，否则很难解决尴尬。三方同心协力搞好企 业已经是一个看起来离得很近，但却抓不到的梦了。
虽说如此，但是相对来说，国内民营企业的创始人能够有力量抗衡国 际资本运作的入侵这本身就是一次突破了。以独立销售网络作为筹码，反过来逼迫国际资本就范，可以说是个创举。我国 民族企业近些年来逐步沦为资本牺牲品，想要在这种大环境下生存就需要一些特别的“中国式”的商业智慧。
颇具玩味的是，这几方都因此场混战受到了损伤，唯独一开始低价购进股份的毛区健丽大获全胜。刚开始，她在雷士照明 投资不到 500 万美元，如今在获利近 1 亿美元之后，手里仍然有大量股份，可谓资本运作界里的女中魁首。其持股超过 5 年以 上也说明她不仅眼光独到、智慧过人，而且有超人的耐心与细心。无须大资本的运作，完全是个人智慧的体现，能够赢得 这么干脆，也不得不让人深思。在经济全球化的今天，在资本机器运作的环境下，个人能够独自杀出血路并获得高回报本身就有很多值得学习的东西。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 18:54在资本运作的游戏中，有一个企业最终也是完全被收购，创始人也是一样被赶出局，但这个创始人却没有恼怒，反而庆幸自己成功退出。这又是哪个企业？这个创始人又是谁呢？他，就是蒙牛乳业的创始人——牛根生。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 20:14
5、
蒙牛“与狼共舞”的迷失（一）：“资本蜜月”凸显的危机前奏说起蒙牛乳业，相信全国老百姓没有不知道的，而蒙牛的创始人牛根生，更是一个传奇人物。蒙牛也像牛根生一样，在这 个竞争激烈又极端复杂的市场中不断大起大落。从1999 年蒙牛的成立并快速崛起，到 2011 年牛根生正式辞任董事会主席， 蒙牛与牛根生的命运曾经是那么的一致。如今蒙牛进入了国有化，而牛根生则如愿以偿地过起了“退休”生活。牛根生所 带领的蒙牛十几年的发展路可以说是中国民营乳业的一个奇迹。能在国营资本压制下闯出一条新路，成为国内乳业巨头， 确实不容易。
从蒙牛的发展经历可以看到，从 1999 年的成立到 2008年是成长阶段，而 2008 年以后，则是面临危机的阶段。不过牛根生最 终还是全身而退了，不得不说其商业智慧确实非常了得。从蒙牛发展到遇到危机，再到牛根生的危机公关，面临国际资本 的恶意收购的窘境，最终给蒙牛找到了新东家，并全身而退，牛根生到底是如何做到的呢？我们就从牛根生与蒙牛的发展 起落开始讲起……
牛根生从伊利的洗瓶工人到车间主任，并一步步升到生产经营副总裁,从底层做起的他自然知道企业内部各个位置的难处与 辛苦，所以更加体恤员工，使得他在企业里的群众基础非常坚实。加上其企业经营能力非常突出，久而久之必然会让企业 高层有危机感。有人说，当年牛根生离开伊利是因为与高层的“企业发展战略产生矛盾”，但其实说白了就是一山不容二 虎。牛根生在伊利的时候有着自己的一套坚实的班底。有关生产方面的部门负责人基本都是服牛根生的，这一点伊利高层 心知肚明。
在伊利高层的角度，如果不早点出手伊利就会成为牛根生的天下。而事实上也确实有这方面的趋向，在牛根生离开伊利并 创办蒙牛之际，伊利内部的部门主要负责人除了财务、人事部之外基本都跳槽跟着牛根生过来了，而事实上他们的选择并 没有错。在企业发展过程中，基本上是一朝天子一朝臣，伊利的高层肯定会逐步对这些人削权，而跟着牛根生出来的这些 人，后来也都个个功成名就。
牛根生在人才的掌控上可以说非常厉害。一方面，自己非常重视节俭；另一方面，对员工则非常大方，他甚至把自己年金 的八成分给下属。这样，团队自然对他死心塌地。
所以，在牛根生离开伊利之后，其实相当于一负一胜。负，指不得不被 伊利高层挤出企业；胜，就是因为自己强大的个人魅力与人脉关系，让伊利大批生产管理人才不计报酬地跟随自己，并快 速打开市场，这一点难能可贵。
在牛根生离开伊利并创立蒙牛之后，牛根生的产品定位非常清晰。他知道自己的企业不可能快速超过伊利，但是可以借巨 人的肩膀站立，以打造草原乳业第二品牌为发展目标，这样的好处非常多。第一，就等于明确表示不与伊利为敌，避免那 种大型生死对决的死磕，给自己的发展壮大争取时间。第二，就是将品牌的行业地位迅速提升，因为行业第二品牌就意味 着接近于第一品牌。在消费者心目中先确立品牌信任感。虽然蒙牛在行业中遭受打压的事件频出，但牛根生以退为进，先 确立事实，再大度表示不计较。让群众自己评论，自动取得了百姓的信任将危机化解。第三，就是产品定位更亲民，既确 立了品牌地位，又会有物美价廉之感。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 20:41
@雄鹰 321118 48 楼 2013-07-22 20:20:41
赶紧更哦，等你
----------------------------- 多谢支持~呵呵~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 20:44
6、蒙牛在产品发展上走了两步。第一步，就是用“运奶车桑拿浴车间”以及“闪蒸”工艺，让牛奶在原汁原味的基础上口感 更醇厚。虽说提高了成本，但在口感上更具竞争力。
第二步，就是在国内率先推出“利乐枕”。“利乐枕”的优势在于比 当时已经出现的“利乐砖”保质时间缩短，但又比“巴氏消毒”牛奶储存时间长，让百姓有种既新鲜又能保证饮用期的感 觉。抓住了消费者的两方面的需求，因此产品推出后受到了市场的欢迎。在产品营销方面，蒙牛不与伊利强行争夺市场， 而是采用迂回战略，用“小区包围超市”的方式进行，并让大家免费品尝。当市场对产品接受之后，其产品覆盖面就是复 合型的增长。因此，蒙牛在两三年内快速发展并进入乳业前十位。有了市场占有率，有了资金，剩下的任务就是巩固市场 逐步确立行业地位。
想要确立行业地位，就必然要先给产品确立品牌精神，让全国消费者都知道和接受。首先蒙牛在 2003 年“非典”时期确立 “健康增强免疫力”的精神。之后“神舟五号”成功发射并返回，蒙牛借助“航天专用奶”的电视广告，成功将“爱国” “民族振兴”的精神灌输到产品中，并赢得了全国消费者的认可。2004 年，蒙牛又拿到了央视黄金时间广告标王，进一步 确立了品牌知名度。不过，靠央视广告固然可以打响知名度，但却可能成为一种负累。因为第一年当标王，就意味着以后 也要努力做标王，否则就可能丧失品牌的优势，市场占有率也会流失。
这个时候，蒙牛来了一个“华丽的转身”，与湖南卫视的“超级女声”合作，仅用了 1400 万元就取得了“超级女声”的冠 名权。蒙牛将自己的市场目标从中老年的消费阶层逐步扩大到青少年，为自己的产品品牌注入了青春的音符。
蒙牛酸酸乳 当年就获得了 25 亿元销售额。当然在投入之初也面临风险，毕竟这只是地方台的一个综艺节目，到底会有多大影响谁也说 不准。所以由此可以看到牛根生的商业眼光。风险会有，但相对来说广告费用投入的代价却并不大。
从此以后，蒙牛长时 间支持此类音乐节目，并从中获益。
最终，蒙牛稳稳占据行业第二。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 21:39
7、
蒙牛的发展到 2008 年以前可以说已经达到一个巅峰，产品行销出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地 区。能够发展到这个地步也是需要付出代价的，快速发展的背后也需要足够的资金做后盾。与此同时，蒙牛在融资以及资 本市场方面也是大踏步前进。2004 年 6 月蒙牛在香港挂牌上市，融资超过 13 亿元。这样也就为后来蒙牛铺开市场并大力做大 品牌起到支持作用。其实以当时的蒙牛来说，并没有能力那么快在香港上市，其原因就在于这里面有私募基金的“功劳” 。
早在 2001 年，蒙牛为了快速发展，就已经想了很多融资渠道。但相对来说，国内民营企业想要在银行融资的可能性很小， 所以蒙牛只有另寻他法。由于国内 A 股上市门槛过高，导致短时间内也无法通过上市筹集资金。而国内民间的资本尚不成熟 ，对企业掌控欲望过高，也就更无合作的可能了。
至此，蒙牛只有寻求境外投资者这一个渠道了。2002 年，摩根士丹利、鼎晖投资、英联等私募基金主动联系蒙牛并愿意为 其投资。蒙牛欣然允诺。因为对于蒙牛来讲，在当时只有可能在香港二板上市。一旦上了香港二板市场就再也没机会在主 板融资。二板市场流动性差，投资者并不关注，不利于蒙牛的快速发展。有了这三大基金投资蒙牛，在香港主板上市就成 为可能。剩下的工作蒙牛不必再操心，一切资本运作方面的事就交给这些基金做就可以了。
于是2002年12月19日，摩根士丹利公司、北京鼎晖创业投资有限公司和英联投资有限公司联手投资蒙牛乳业集团，从 2600 万美元换取其 32%股权。他们的加入给蒙牛带来了发展的良机。不过，这也为其在 2008 年以后的后危机时代中逐步陷入险境 埋下了伏笔。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 21:50
待续……
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 21:53
@胡川川 2012 58 楼 2013-07-22 21:51:51
楼主别太监了
----------------------------- 不会~呵呵
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 22:26
@yfy871216 50 楼 2013-07-22 21:04:21
楼主写的好，期待更新
----------------------------- 多谢支持！@
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 22:50
@wailairener 62 楼 2013-07-22 22:40:01
楼主码字辛苦了，学习！
----------------------------- 多谢您的支持与鼓励~！
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-23 00:20
@MU 君临天下 66 楼 2013-07-22 23:44:47
好文，必须支持
----------------------------- 多谢支持~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-23 00:34
@爱之直成伤坟 67 楼 2013-07-22 23:47:35
俺也来顶一个
----------------------------- 感谢感谢~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-23 00:42
晚安~明天继续~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-23 02:08
...
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-23 10:03
继续~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-23 10:04
8、
蒙牛“与狼共舞”的迷失（二）：国有化潜藏的“老牛智慧”
这几大基金投资之后，又与蒙牛在 2003 年签署了一份对赌协议，其实也就是“看涨期权”。其中约定，2003～2006年蒙牛乳业的复合年增长率需不低于 50%，若达不到，公司管理层将输给这些基金 6000 万～7000 万股的上市公司股份；如果业绩增长达到目标，这些机构就要拿出自己的相应股份奖励给蒙牛管理层。
这纸协议对蒙牛来说看似是一个“业绩激励”措施，但实际远没那么简单。如果盈利达到预期，则企业发展同时还能获得奖励；输了则被迫让出股份，并被踢出局。其实这一招是非常毒辣的，国外投行在国内投资中可以说是屡试不爽。
因为这相当于给自己的投资加入了金融杠杆，让自己的投资风险几乎降为“零”。如果说企业不能实现应得利润，资方可获得股份补偿，再从其他途径把企业包装打包卖掉获利。
如果企业达成利润指标，那么即使把这些股份奖励给企业，资方前期获得的股份也能大幅增值，一样可以获取巨大利益。
所以，这种对赌协议基本上是一纸完全保障资方利益、转化风险的工具。风险几乎全部转嫁给了蒙牛的经营团队。
不过，蒙牛是幸运的。随着蒙牛产品营销战略的成功，摩根等基金提前终止了与管理层之间的对赌，将其持有的近5000 万元可转股票据给了蒙牛管理层控股的金牛公司。说蒙牛幸运，是因为如果这份对赌协议在 2008 年后签署，那么很可能蒙牛就完全被外资控股。即使是这样，蒙牛后来还是险些被外资并购。有些事情，只要是沾上了就很难脱手。
近些年来与外资基金签订对赌协议的国内企业有很多，但最终都是输多赢少，避免不了被并购的命运。比如曾经红极一时的太子奶，签署的对赌协议与蒙牛几乎如出一辙。只不过太子奶输了，其领导李纯途不得不丧失领导权。而导致其失败最重要的原因，就是签署协议的时间是在国内爆发乳业危机的前一年。所以，牛根生毫无疑问是既幸运又极有眼光的民营企业家。
在经历了逐步走向巅峰的发展之后，中国的乳品行业遭遇了集体危机，这就是三聚氰胺事件。由国内知名品牌三鹿牛奶所引发的整个行业大震动把蒙牛也牵连了进来。之所以对全行业产生这么大的影响，除了众所周知的信任危机之外，还有产业结构不合理的因素。
当时所处的时代背景，是在全球消费急剧萎缩的 2008年。行业处于经济冬天，加上三聚氰胺事件，可以说对蒙牛的打击是非常大的。这个危机的影响一直持续到 2010 年，但蒙牛能够在事件发生后的一年内没有出现资金断链，可以说牛根生功不可没。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-23 10:05
@霸耻霸荣 70 楼 2013-07-23 08:10:41雷士照明早就如雷贯耳，看楼主写的商业暗战，就像在看谍战大片，期待早早更新！
----------------------------- 多谢您的支持~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-23 10:24
9、
三聚氰胺事件被媒体关注并报道是在 2008 年 8 月末。
随后在短时间内三鹿即宣告破产，国内乳业风雨飘摇。在所有的乳业集团中，蒙牛是一家高成长的民营企业，在这种危机时刻基本属于高风险企业了。
因为成长快，所以就意味着资金调度比较紧张。民营企业背景，更意味着国有银行不会对蒙牛雪中送炭。再加上行业竞争激烈，因此这个时候在所有的乳业企业中，最危险的反而是看似强大的蒙牛。
不过牛根生的一个神秘举动，却延缓了蒙牛危机的发生。
在危机爆发前的一个月，也就是 2008 年的 8 月初，牛根生通过摩根士丹利出售了 3?65%上市公司股权，套现 12?55 亿港元，其持有的股份也降至 26?27%。我们不能下定论说牛根生会预知未来，但可以确定的是在发生问题前，牛根生凭借着自己的商业触觉已经感觉到了危机出现的可能性。不过，这样的危机还是远远超出想象。由于三聚氰胺事件，让蒙牛股价暴跌。而牛根生在摩根抵押的 4?5%的股份，因暴跌很可能要被迫“被动出售”。
不过由于多年来民营企业所处的尴尬地位，让这些民营企业家拥有了超强的风险防范意识。所以不知不觉间他们建立了一个“抱团取暖”的企业联盟。这次蒙牛危机联盟发挥了作用。牛根生面临危机的时候，联想的柳传志连夜召开董事会，48 小时之内就将 2 亿元打了过来。而其他国内民营企业家如马云、田溯宁等也表示支持。
“民营企业联盟”给了牛根生强有力的支持，并赎回了被质押的股份。牛根生再次逃脱了危机。这次的危机让牛根生体会到，蒙牛在这种状态下生存已经越来越困难。一方面，这些投行基金已经成了入室之狼，随时环视在侧并准备咬上一口。另一方面，此次事件让蒙牛元气大伤，资金方面虽已摆脱危机，但再也经不起太大的事件了。最重要的是，经济大环境愈加恶劣，如何能够在这个后危机时代生存下去才是关键。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-23 10:43
@MU 君临天下 63 楼 2013-07-22 23:44:47
好文，必须支持
----------------------------- 多谢多谢~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-23 11:56
@dragonoverlord 79 楼 2013-07-23 11:22:50
mark 一下，随时关注
----------------------------- 多谢关注
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-23 12:56
@kisscactus 84 楼 2013-07-23 12:27:50
马克
----- ----------------------------- 多谢关注
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-23 13:30
@公子没头发 l 86 楼 2013-07-23 13:01:14
好帖好帖～学生党一枚，很喜欢楼主讲故事的风格﹏
----------------------------- 感谢您的鼓励~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-23 14:15
@巫晶晶 92 楼 2013-07-23 13:56:35
好看！等更新！！！
----------------------------- 多谢支持~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-23 15:30
@小五一骑绝尘 107 楼 2013-07-23 15:28:16
好帖，持续关注，顺便问一句，怎么好多好帖的前排都有晴天，他是怎么做到的？
----------------------------- 呵呵呵因为来的早啊~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-23 16:52
继续连载~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-23 16:55
10、三聚氰胺的事件也让牛根生清醒地认识到国有企业的优势。因为国有企业可以获得无限资金的帮助，而不必担心资金断链。外国投行与国企相比较，还是卖给国企更好。这样，最起码自己不会因资本市场的变动净身出户，可以逐步退出。
于是在三聚氰胺危机过去后，牛根生积极地接触国企，有意识地洽谈并购事宜。终于，2009 年 7 月 6 日晚，在香港上市的蒙牛发布公告称，中粮集团携手厚朴基金，于当天以61 亿港元的高额资本共同入股蒙牛。中粮作为国企巨头，看中了蒙牛在产业中的地位，有助于自己企业的产业链延伸。
对牛根生来说，此举犹如卸下了千斤重担，把一个已经危机四伏的民营企业转给了国企。从此，蒙牛再无资金忧虑，自己也因此获益。对那些外资来说，更可因并购的附加值大赚一笔，可谓皆大欢喜。2011 年牛根生辞任，2012 年随着蒙牛最后一个元老杨文俊的离开，蒙牛进入了一个由中粮领衔的新时代。
但在中国这片土地上的商业博弈远没有结束。先来说一下中粮集团领导下的蒙牛发展。在牛根生创业团队离开蒙牛之后，蒙牛又因质量问题、私改生产日期问题陷入危机。在危机中，蒙牛没有像三聚氰胺危机时那样小心翼翼，而是进行一连串的活动，反而带领行业涨价。这让消费者感觉到了国企入驻后的“霸气”。
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